Ein globales Produktionsnetzwerk gegen Lieferengpässe

Thomas Lersch, Head of Global Supply Management, findet schnell die Präsentation, die er zeigen möchte. Auf seinem Bildschirm erscheint ein Diagramm mit einer Zeitleiste und zwei Kurven. Die untere Linie repräsentiert die im Jahr 2014 erwartete Nachfrage für eines unserer Medikamente. Die obere Linie, die über die Jahre immer weiter und steiler wächst, bildet die tatsächliche Nachfrage der letzten Jahre ab: „Dieses Arzneimittel wurde seit der Markteinführung für immer mehr Indikationen zugelassen. Heute bedeutet dieses Medikament für Millionen Menschen eine verbesserte Lebensqualität. Für uns bedeutet es: wir müssen unsere Kapazitäten optimieren und ausbauen.“ 

Aber: Mehr einkaufen, verarbeiten und produzieren als geplant, ist in der pharmazeutischen Produktion weitaus schwieriger, langwieriger und kostenintensiver als in anderen Branchen. „Es ist, um ehrlich zu sein, eine riesige Herausforderung, derer wir uns aber gerne annehmen“, so Lersch.

Unser Mittel gegen Lieferengpässe: ein starkes Produktionsnetzwerk

Um dieser steigenden Nachfrage gerecht zu werden und in dem volatilen Umfeld flexibel agieren zu können, hat Boehringer Ingelheim in den vergangenen Jahren sein globales Pharma-Netzwerk ausgebaut. Ein eigens gegründetes Team (Supply Network Strategy) widmet sich vollumfänglich um dessen Ausgestaltung. Einer unter ihnen, Christoph Ruhfaut, Strategy Officer Pharma Supply, bringt die Vision des Teams so auf den Punkt: „Eine globale Super-Factory, in der wir über Ländergrenzen hinweg Wissen und Erfahrungen teilen.“ Während früher jedes Land individuelle Probleme analysierte und Lösungen fand, arbeiten jetzt alle viel enger zusammen. Heute hilft ein Kollege aus Griechenland, die Maschine in Mexiko zu optimieren und andersherum: „So können wir schneller sein, voneinander lernen und unsere Auslastung nicht nur lokal, sondern auch global verteilen, optimieren und nachsteuern.“ 

Damit Medikamente nicht knapp werden: Produktionskapazitäten optimieren und ausbauen

„Nachsteuern“ kann dann viele verschiedene Facetten haben. Kurzfristig können die Arbeitszeiten in den Schichten angepasst, neues Personal eingestellt oder Mitarbeitende umgeschult werden. Die Maschinen können umgerüstet und für eine höhere Auslastung fit gemacht werden. Mittel- oder langfristig bestehen die Optionen, einzelne Aufgaben an externe Partner zu vergeben oder in neue Maschinen, Anlagen oder gar ganz neue Gebäude zu investieren. Das kann mitunter aber sehr lange dauern, denn die Genehmigungsverfahren und Validierungen brauchen Zeit und Geld.

Und: All das funktioniert nur in enger Abstimmung. Deshalb treffen sich Expertinnen und Experten aus verschiedenen Bereichen von Operations regelmäßig, um sowohl kurzfristig auf Abweichungen reagieren zu können, also auch die langfristige strategische Planung im Blick zu behalten. Das ist auch ein Grund, warum wir  mit Lagerbeständen arbeiten, zum Beispiel in unserer hauseigenen Wirkstoffproduktion.

Ruhfaut fasst das so zusammen: „Wir wollen eine gute Balance finden und sowohl unsere bestehenden Kapazitäten optimal ausnutzen, aber auch mit Weitsicht und Augenmaß neue Kapazitäten aufbauen.“

Mit starken und flexiblen Lieferketten einen Beitrag zur globalen Medikamentenversorgung leisten

Von der Prognose der Nachfrage bis zum Versand eines Medikaments ist es ein langer Weg. Einer mit Umwegen und Hindernissen. Einer, der viel abverlangt von unseren globalen Teams und einer, der Investitionen erforderlich macht. Doch ist das Ziel immer klar: Schnell reagieren und die Nachfrage nach lebenswichtigen Medikamenten bedienen.

Lieferketten-Experte Lersch wirft noch einen Blick auf seine Folie mit dem Diagramm. Was die Zukunft wohl bringt? „Wir gehen davon aus, dass die Nachfrage weiter hoch, aber der Markt auch weiter volatil bleibt. Für uns bedeutet das: Weiter flexibel bleiben und unser starkes Netzwerk weiter ausbauen.“