"Modelle mit geteilten Verantwortlichkeiten können erfolgreich funktionieren"
Der Erfolg von Boehringer Ingelheim wird durch seine Mitarbeitenden angetrieben. Für uns gilt: Diversity ist der Mix, Inclusion lässt den Mix wirken. Deshalb fördern wir aktiv ein vielfältiges, kooperatives und offenes Arbeitsumfeld. Wir schätzen und respektieren die Unterschiede unserer Mitarbeitenden, weil wir davon überzeugt sind, dass wir von dieser Vielfalt profitieren. Unser Fokus liegt darauf, ein inclusives Umfeld zu fördern, in dem eine solche Vielfalt gedeihen kann. Stärker denn je müssen wir dabei den Wettbewerbsvorteil verstehen und nutzen, den uns Diversity & Inclusion bringt: Mehr Innovation. Diversity & Inclusion ist nicht nur eine Bereicherung für unsere Mitarbeitenden, sondern auch für unser Unternehmen.
Eine der offensichtlichen Diversity Dimensionen ist Geschlechtervielfalt: 80 Prozent der Entscheidungen in Gesundheitsfragen werden von Frauen getroffen. Deshalb brauchen wir auch in unseren Führungsebenen die Perspektiven von Frauen durch eine ausgewogenere Geschlechtervielfalt.
Mit unserer Serie „Frauen in Führung“ stellen wir unterschiedliche weibliche Führungskräfte bei Boehringer Ingelheim vor. In unserem Karriereblog erzählen sie von ihrem Werdegang, wie sie Arbeit und Privatleben in Balance halten und warum in unserer Gesellschaft ein Umdenken stattfinden muss. Sie teilen ihre Erfahrungen, Herausforderungen und Erfolge und zeigen die vielfältigen Möglichkeiten auf, um bei Boehringer Ingelheim erfolgreich zu sein. Dieses Mal möchten wir Ihnen Dr. Ulrike Gräfe-Mody vorstellen, Associate Head of Medicine, Metabolism bei Boehringer Ingelheim. Ein Beitrag von Taiseer Kuzbari und Sarah Pfeffer.
"Bei Boehringer Ingelheim streben wir nach Exzellenz, und Diversity ist ein wichtiger Treiber, um dies zu erreichen", sagt Dr. Ulrike Gräfe-Mody.
Dr. Gräfe-Mody studierte ein Jahr lang englische und amerikanische Literatur sowie Philosophie in Großbritannien, bevor sie ihr wissenschaftliches Studium in Deutschland begann. 1997 erhielt sie ihr Diplom in Biologie und promovierte 2001 in pharmazeutischer Biologie, beides an der Universität Würzburg. Ihre Doktorarbeit konzentrierte sich auf die klinische Pharmakokinetik von Phenolverbindungen und entstand in Zusammenarbeit mit der University of Florida, USA.
Vor 16 Jahren trat sie der Clinical Pharmacokinetics and Pharmacodynamics-Gruppe von Boehringer Ingelheim in Biberach bei, wo sie die ersten acht Jahre ihrer beruflichen Laufbahn verbrachte. Dann wechselte sie zur medizinischen Organisation und kam vor sechs Jahren nach Ingelheim. Als Associate Head of Medicine, Metabolism im Bereich Clinical Development/Medical Affairs leitet Dr. Gräfe-Mody das Early Clinical Development Team, das für die globale klinische Entwicklung interner Projekte und für klinische Bewertungen externer Innovation verantwortlich ist.
Diversity als Quelle von Kreativität und Teamerfolg
„Das Jahr in Großbritannien und die Zeit, die ich während meines Doktorandenstudiums im Forschungslabor in den USA verbracht habe, waren für meine spätere Entwicklung sehr prägend“, so Dr. Gräfe-Mody. „Ich war Teil einer extrem diversen Gruppe von Studenten aus aller Welt. Ich mochte die verschiedenen Kulturen, die Geschlechtervielfalt und die unterschiedlichen Weltanschauungen, die ich interessant, manchmal herausfordernd, aber immer inspirierend fand. Insbesondere wenn es um Zusammenarbeit ging, spürte ich den Nutzen eines diversen Teams: Wir kamen aus verschiedenen Bildungssystemen mit unterschiedlichen akademischen Schwerpunkten und Ansätzen zur Problemlösung. Beispielsweise war das Studium meiner Kommilitonen aus Indien stark auf Mathematik ausgerichtet; daher lösten sie die gestellten Aufgaben, noch bevor andere die Problemstellung beendet hatten. Die deutschen Studenten verfügten im Vergleich zu den anderen über eine wesentlich bessere Kenntnis der chemischen Strukturen von Arzneimitteln. So leistete jeder mit unterschiedlichen Kompetenzen und Fähigkeiten seinen Beitrag. An diesem Punkt habe ich beschlossen, dass ich in einer globalen Funktion arbeiten und nach meiner Promotion diese Dynamik in meiner beruflichen Karriere beibehalten möchte.“ In ihrer ersten Rolle als Mitglied des globalen medizinischen Teams wurde ihr diese Gelegenheit von Boehringer Ingelheim geboten. Nun ist Dr. Gräfe-Mody selbst in der Position, diverse Teams zu bilden.
Diversity als Geschäftsauftrag
„Die Mischung aus Fähigkeiten, Einfallsreichtum und unterschiedlichen Ansätzen zur Problemlösung ist entscheidend für unser Geschäft. Der Wert unserer Produkte wird durch Innovationen angetrieben. In diesem frühen Stadium der Arzneimittelentwicklung, in dem mein Team involviert ist, braucht man eine visionäre und kreative Denkweise, um sich vorstellen zu können, was unsere Kunden auf der ganzen Welt in etwa fünf bis zehn Jahren schätzen werden. Deshalb ist es natürlich wichtig, dass die Schlüsselregionen auch in unseren globalen Teams vertreten sind.“ Die Arzneimittelentwicklung selbst ist ein ziemlich komplexes Thema. „Basierend auf meinen bisherigen Erfahrungen bin ich davon überzeugt, dass diverse Teams unser Schlüssel zur Innovation und Bewältigung der vor uns liegenden Herausforderungen sein werden. Unser Ziel ist es, den Patienten, der Gesellschaft und dem Gesundheitswesen durch Innovationen Nutzen zu bringen. Und Innovation wird durch die Vielfalt verschiedener Denkansätze angetrieben.“ Daneben schafft ein diverses Team einen inspirierenden und anregenden Arbeitsplatz und spricht somit Talente an, ihre Karriere bei Boehringer Ingelheim zu beginnen oder fortzuführen.
Life-Balance-Modelle im Umbruch
Diversity geht jedoch über Nationalität, Geschlecht, ethnische Herkunft und Alter hinaus und umfasst gleichfalls unterschiedliche Erfahrungen, Stärken sowie Arbeits- und Führungsweisen. Beispielsweise sind die Life-Balance-Modelle in den vergangenen Jahren insbesondere für Familien mit Kindern vielfältiger geworden. Vor allem in gehobenen Führungspositionen arbeitete traditionell ein Partner ganztägig, während der andere Partner in Teilzeit oder gar nicht arbeitete, um sich um die Familie kümmern zu können. Dieses Modell ist mittlerweile im Umbruch, denn die nächste Generation teilt ihre Zeit lieber nach Bedarf ein, abhängig von beruflichen und familiären Verpflichtungen sowie anderen Interessen. So wurde bereits in kleineren Unternehmen deutlich, dass ein Modell mit geteilter Verantwortung und die Übernahme von Führungsverantwortung sich nicht gegenseitig ausschließen. Auch größere Unternehmen erkennen das Entstehen neuer Life-Balance-Modelle und ergreifen Maßnahmen, um den Mitarbeitenden flexible Arbeitszeiten und die Arbeit im Home Office zu ermöglichen, damit sie sich die Verantwortlichkeiten innerhalb der Familie aufteilen können. Diese Bemühungen zur Unterstützung der Bedürfnisse im beruflichen und privaten Leben der Mitarbeitenden kommen nicht nur dem Mitarbeitenden selbst zugute, sondern führen auch zu gesteigerter Produktivität und Weiterentwicklung sowie zu einer stärkeren Bindung von Talenten.
Modelle mit geteilten Verantwortlichkeiten: Eine Herausforderung, die sich lohnt
„Mein Mann und ich arbeiten beide in Vollzeit und haben zwei Kinder, was für uns eine Herausforderung und Freude zugleich ist. Ich glaube, das kann nur funktionieren, wenn sich beide Partner die Verantwortlichkeiten zu Hause teilen und ihre beruflichen Bedürfnisse gegenseitig respektieren. Da mein Mann als Pendler täglich zwei bis drei Stunden im Berufsverkehr verbringt, arbeite ich gewöhnlich spätnachmittags von zu Hause aus, damit ich da bin, wenn die Kinder aus der Schule kommen. Es bedarf eines gewissen Maßes an Organisation, Selbstmanagement und Disziplin, sowohl Berufs- als auch Familienleben unter einen Hut zu bringen; doch wir empfinden es beide als sehr lohnend. Aber seien wir einmal ehrlich: Wenn man den Großteil des Tages auf der Arbeit und den Rest der Zeit mit den Kindern verbringt, bleibt einem ein paar Jahre lang nur wenig Zeit für Hobbys und sich selbst, insbesondere, wenn die Kinder noch klein sind. In beruflicher Hinsicht war ich in der glücklichen Lage, dass ich von meinen Vorgesetzten bei Boehringer Ingelheim unterstützt wurde; insofern hat mich mein außerberuflicher Zeitplan nicht an meinem beruflichen Weiterkommen gehindert.
Und während meine Flexibilität bezüglich Geschäftsreisen und Präsenzmeetings am späten Nachmittag für ein paar Jahre eingeschränkt ist, wachsen stattdessen andere Fähigkeiten wie Führungsqualitäten und Systemdenken. Beispielsweise sorgten meine zwei Kinder für das intensivste Führungstraining, das ich jemals erlebt habe. Ich glaube, sie schätzen die gleichen Verhaltensweisen wie meine Kolleginnen und Kollegen, dabei ist ihre Rückmeldung wesentlich unmittelbarer, unverblümter und beständiger. Es ist wichtig, mit gutem Beispiel voranzugehen, klare Anweisungen zu geben, Versprechen zu halten und zuzuhören. Andernfalls weiß man direkt, dass es nicht funktioniert und diese Erfahrungen lassen sich gut auf das berufliche Leben übertragen.“
Eine Zukunft basierend auf einem gemischtgeschlechtlichen Rollenmodell
Dr. Gräfe-Mody glaubt, dass ein Life-Balance-Modell mit geteilten Verantwortlichkeiten wie ihres bei der nächsten Generation zunehmen wird. „Jede Familie versucht die Konstellation zu finden, die ihren Bedürfnissen am besten entspricht. Wenn man ein Modell mit geteilten Verantwortlichkeiten wählen möchte, so gibt es hoch angesehene, leistungsstarke männliche und weibliche Führungskräfte bei Boehringer Ingelheim, die Verantwortlichkeiten in ihren Familien teilen und dies nicht streng als eine Entscheidung entweder für den Beruf oder für die Familie erachten. Ich denke, wir brauchen Vorbilder, die jungen und insbesondere weiblichen Talenten nicht nur sagen, sondern auch vorleben, dass dies möglich ist.“