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Frau Tereno, Herr Liu, warum sind die Mitarbeiter so wichtig für den Erfolg von Boehringer Ingelheim?

TERENO Ganz einfach: Weil dieses Unternehmen schon immer von seiner Innovationskraft angetrieben wurde. Die Pharmabranche ist zunehmend wettbewerbsintensiv. Also ist es wichtiger denn je, anhaltend innovativ zu sein – das geht nur mit engagierten, motivierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
LIU Genau. Erfolgreiche Unternehmen kümmern sich gezielt um ihre Beschäftigten und nehmen ihr Wohlbefinden und Engagement sehr ernst. Wir sind stolz, dass wir dies schon seit langer Zeit tun. Über alle Geschäftsgebiete hinweg, egal ob in der Humanpharma oder in der Tiergesundheit, und in allen Ländern, ob in Europa, Amerika oder Asien: Weltweit stehen bei uns die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wirklich im Mittelpunkt.

Also ist alles bestens?

TERENO (lacht): Nun ja, wir haben eine sehr gute Unternehmenskultur. Aber entscheidend ist nicht unser derzeitiger Erfolg, sondern dass wir auch in den nächsten Jahren erfolgreich sind. Bei Boehringer Ingelheim als weltweit tätigem Unternehmen ist auch die Belegschaft sehr divers aufgestellt, wir haben Menschen vieler Nationalitäten, mit ganz unterschiedlichen kulturellen Hintergründen, aus allen Altersgruppen und mit unterschiedlichen Erfahrungen in der Organisation. Wir können diese Vielfalt nutzen, um Innovation und Wachstum voranzutreiben.

Wie meinen Sie das?

TERENO Starke, diverse Teams sind unsere wichtigste Ressource, denn insbesondere solche Teams entwickeln gute Ideen. Studien zeigen, dass viele Unternehmen die Vielfalt ihrer Belegschaft nicht nutzen: Rund 40 Prozent aller marktfähigen Produktideen bleiben liegen – hauptsächlich, weil die Unterstützung fehlt. Die Vielfalt im Denken stellt sicher, dass wir stets viele gute Ideen in der Pipeline haben. Dies führt letztendlich auch zu wachsenden Marktanteilen.
LIU Vielfalt in der Gesellschaft und in der Belegschaft ist eine Tatsache, die sich nicht ignorieren lässt. Als Reaktion auf diese Vielfalt gilt es, Inklusion in unserer Kultur willkommen zu heißen, denn ohne Inklusion bringt Vielfalt wenig. Schlimmstenfalls verursacht sie sogar Chaos. Wir brauchen eine Arbeitsumgebung, die Partnerschaft und Gedankenvielfalt wertschätzt, in der sich Kollegen gegenseitig vertrauen und in der sie nicht aufpassen müssen, was sie sagen.

TERENO Genau. Vielfalt ist die Mischung, und Inklusion sorgt dafür, dass die Mischung funktioniert. Jeder muss sich wertgeschätzt fühlen. Wir brauchen eine inklusive Führungskultur, in der Vorgesetzte ehrliches, konstruktives Feedback geben und Geleistetes anerkennen. Das kann so einfach sein wie: „Danke, das war gute Arbeit.“
LIU Das führt uns zu einem anderen wichtigen Thema – „Moments that matter“, also Momente, auf die es ankommt. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben viele Berührungspunkte mit dem Unternehmen und mit ihren Kolleginnen und Kollegen. Das Leistungsbeurteilungsgespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter ist ein gutes Beispiel. Wir müssen als Unternehmen diese entscheidenden Momente identifizieren, auf die es den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ankommt. Und dann gilt es, diese Momente optimal zu gestalten. Eine „customized employee experience“ – also ein maßgeschneidertes Mitarbeitererlebnis – in den entscheidenden Momenten, das ist unsere Antwort auf die Vielfalt in unserer Belegschaft. So haben wir die Chance, jeden Einzelnen in unserer Organisation zu motivieren, so gut wie möglich zu sein.

 

Was heißt das genau?

TERENO Menschen arbeiten unterschiedlich, und ihre Motivation speist sich aus unterschiedlichen Zielen und Ambitionen. Wir müssen als Unternehmen unsere vielfältigen Mitarbeiter befähigen, ihre beste Leistung zu erbringen. Aber natürlich wäre es unrealistisch, alle rund 50.000 Beschäftigten individuell ansprechen zu wollen. Mit unserer „customized employee experience“ möchten wir vielmehr auf die unterschiedlichen Bedürfnisse verschiedener Mitarbeitergruppen eingehen. Wir schaffen so ein Arbeitsumfeld, das zu dieser Gruppe passt und sie zu Bestleistungen anspornt.

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Lassen Sie uns noch ein wenig mehr über Inklusion sprechen. Wie lässt sich eine inklusive Unternehmenskultur erfolgreich etablieren?

TERENO Erstens müssen Vorgesetzte und Teams bewusst inklusives Verhalten vorleben, und zwar mit dem Ziel, innovative Ideen zu fördern. Zweitens muss unsere Organisation kontinuierlich die richtigen Rahmenbedingungen und die passende Infrastruktur schaffen, sodass Menschen mit ganz unterschiedlichem persönlichem und familiärem Hintergrund ihr Bestes für das Unternehmen geben können. Einfache Beispiele aus Deutschland sind Kinderbetreuung oder flexible Arbeitszeiten. Eine andere Möglichkeit ist es, Zeit für sogenannte „Innovation Labs“ zur Verfügung zu stellen: Menschen treffen sich, um zusammen kreativ an Projekten zu arbeiten. Dies ist übrigens eines unserer Kernprojekte, an dem wir gerade im Diversity & Inclusion Office arbeiten.

Sprechen wir nun über eine der Herausforderungen der heutigen Personalarbeit. Findet Boehringer Ingelheim genügend junge Nachwuchstalente? Das Unternehmen hat immerhin einen ausgezeichneten Ruf.

LIU Das stimmt. Aber das allein reicht leider nicht. Wir befinden uns in einem „War for Talent“, und wir müssen akzeptieren, dass echte Talente sich ihren Wunscharbeitgeber inzwischen aussuchen können. Also können wir uns nicht mehr hinstellen und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf klassische Art und Weise „rekrutieren“. Stattdessen müssen wir uns überlegen: Wie „verkaufen“ wir unsere Jobs und Entwicklungsmöglichkeiten an Talente? Das wird immer wichtiger, vor allem in Schwellenländern. Dafür müssen wir herausstellen, was wir bieten: ein Arbeitsumfeld, das Vielfalt schätzt, anspruchsvolle und interessante Aufgaben, Entwicklungsmöglichkeiten und Aufstiegschancen. Und, ganz wichtig: Wir behandeln unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Respekt.

Dass Boehringer Ingelheim regelmäßig Preise als „Bester Arbeitgeber“ bekommt, hilft sicher?

Liu Klar, das hilft aus Arbeitgebermarkensicht. Aber für uns ist das kein reines Markenthema. Vielmehr geht es darum, die Leistungen für unsere Beschäftigten zusammenzuführen – einige Aspekte habe ich ja bereits erwähnt.

Und wie steht es um Geschlechtervielfalt und Frauen in Führungspositionen?

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TERENO Erst einmal geht es bei Vielfalt nicht nur um das Geschlecht. Aber natürlich ist das Geschlecht die sichtbarste Diversity-Dimension. Wir sollten unsere Geschlechtervielfalt in Führungspositionen erhöhen, um unsere vielfältigen Märkte und Kunden widerzuspiegeln. 80 Prozent aller Entscheidungen zum Thema Gesundheit treffen in der Familie Frauen. Wir haben viele großartige weibliche Führungstalente, und wir müssen weiterhin ihre Entwicklung fördern. Aber – am wichtigsten – wir müssen unseren Pool an weiblichen Talenten entwickeln. Eine andere Chance bietet die Generationenvielfalt. Da sind beispielsweise die sogenannten Baby Boomer, die heute um die 60 Jahre alt sind. Sie sind meist sehr fit und verfügen über enormes Wissen und Erfahrung. Dann haben wir die „Millenials“, heute um die 30, die gerade ihre Karriere aufbauen und die die potenziellen Talente der Zukunft sind.

Wo ist denn die Grenze der Vielfalt? Es kann ja nicht jeder tun, was er will, und alle seine Wünsche erfüllt bekommen, oder?

TERENO Nein, natürlich nicht. Das wäre dann das Chaos, von dem Shawn eben gesprochen hat. Alle müssen das gleiche Ziel verfolgen. Jeder muss akzeptieren, dass wir Ergebnisse brauchen. Und letztendlich müssen wir darauf achten, dass die Kolleginnen und Kollegen alle Freude an der Zusammenarbeit haben.
LIU Außerdem gibt es ja unsere Unternehmenswerte, die wir unter keinen Umständen aufgeben: Wir haben Kolleginnen und Kollegen aus unterschiedlichen Ländern, mit unterschiedlichen Nationalitäten. Wir behandeln Menschen jeden kulturellen Hintergrunds, jeden Alters und Geschlechts gleich. Aber wer sich gegen unsere Werte stellt – Respekt, Vertrauen, Empathie und Leidenschaft – für den ist hier kein Platz.
TERENO Wir als Bereich Human Resources wollen mit gutem Beispiel vorangehen ...
LIU (lacht): Genau. In unseren Besprechungen geht es bisweilen hoch her. Aber wir profitieren immer von dem Austausch.

Wo liegen die größten Herausforderungen für die HR-Strategie?

LIU Vorrangig konzentrieren wir uns strategisch auf die Bereiche, in denen wir tatsächlich einen Wettbewerbsvorteil für Boehringer Ingelheim erzielen können: „effective leadership“ – wirksame Führung, „customized employee experience“ und eine vielfältige inklusive Organisation. Gleichzeitig müssen wir unsere Personalarbeit als Business begreifen. Das sind die alltäglichen Aufgaben, die in den meisten Unternehmen ähnlich ablaufen: Personalverwaltung, Recruiting oder IT-Dienstleistungen, um nur ein paar zu nennen. Es geht hier um Kundenzufriedenheit, kontinuierliche Verbesserung und Professionalität.

Danke Ihnen beiden. Eine letzte Frage: Was möchten Sie in fünf Jahren erreicht haben?

TERENO Ich wünsche mir, dass Boehringer Ingelheim in fünf Jahren genauso wettbewerbsfähig ist wie heute. Dafür brauchen wir unsere besten Talente. Vielfalt und Inklusion auszubauen ist der beste Weg, um sie für uns zu begeistern und zu halten.
LIU In fünf Jahren sehe ich Boehringer Ingelheim als einen echten Pionier und Innovator – nicht nur im Business, sondern auch im Personalmanagement. Das wird uns gelingen, wenn wir sowohl die Leistungsfähigkeit als auch die Effizienz unseres HR-Managements vorantreiben.

MARIA TERENO

leitet seit März 2016 das globale Diversity & Inclusion Office bei Boehringer Ingelheim

Die gebürtige Brasilianerin mit japanischen und portugiesischen Wurzeln hat an der Universität Toronto ein Masterstudium in Business Administration absolviert. 2001 fing sie bei Boehringer Ingelheim in Brasilien an und war dort unter anderem im Markenmanagement tätig und als Marketingleiterin für verschiedene Produkte sowohl lokal als auch global verantwortlich. Im Oktober 2013 wurde sie Regional Business Head für Humanpharma in Japan und Australien. In dieser Funktion arbeitete sie mit in dem Team, das die neue „People Strategy“ ausarbeitete, die zu den Hauptprioritäten des Unternehmens gehört.

SHAWN LIU

ist seit Januar 2016 Global Head of HR Strategy & Transformation bei Boehringer Ingelheim und war dort zuvor in verschiedenen Führungsrollen sowohl auf Landesebene als auch in der Unternehmenszentrale tätig.

Der chinesische Manager hatte bereits in einigen Unternehmensberatungen und Fortune-500-Unternehmen gearbeitet. Vor gut sechs Jahren wechselte er zu Boehringer Ingelheim. In seiner neuen Funktion arbeitet er gemeinsam mit seinen Kolleginnen und Kollegen daran, die Leistungsfähigkeit und Effizienz der Personalarbeit zu erhöhen und ihre strategische Rolle zu festigen.